Een organisatie-overstijgend leernetwerk staat niet op zichzelf, maar is ingebed in een samenwerking tussen de organisaties die zijn betrokken bij het leernetwerk. Daarnaast worden de doelen en werking van het Leernetwerk beïnvloed door de brede context, zoals de regionale of landelijke politiek.
Om een Leernetwerk binnen de context te begrijpen, is het raadzaam om naar de visie of missie van het leernetwerk te kijken, eventuele afspraken over de samenwerking tot je te nemen evenals de (stedelijke, regionale of landelijke) beleidsstukken waarbinnen het netwerk functioneert.
Maar waar let je op bij deze strategische analyse? Dat hebben we in deze uitgangspunten uiteengezet.
Uitgangspunten en werkzame elementen
Een leernetwerk werkt beter wanneer het is ingebed in een goed functionerend samenwerkingsverband (3). De kwaliteit van dit samenwerkingsverband is afhankelijk van verschillende factoren:
- De mate van autonomie van leden; met name het nemen van gezamenlijke besluiten en uiteindelijk het benutten van de nieuwe kennis en expertise opgedaan in het leernetwerk (negatief verband) (2).
- Aandacht voor het afstemmen van (werk)processen, doelen en strategie (2).
- Gezamenlijk subsidie binnenhalen (2).
- Deelname is succesvoller als je deelneemt vanuit het doel dat je het systeem wilt veranderen dan wanneer je meedoet om je eigen positie te verstevigen (2).
- De mate waarin partners elkaar als rivalen of samenwerkingspartners beschouwen (20).
- Organisaties die met name draaien op vrijwilligers of giften, hebben meer moeite deel te nemen aan Leernetwerken dan vast gefinancierde organisaties. Dat beïnvloedt ook hun positie in het samenwerkingsverband, het is goed hiervan bewust te zijn (4).
- Het bevordert de kennistransfer wanneer rondom een onderzoeksproject een Leernetwerk wordt ingevoerd. Betrokkenen bij het onderzoek (beleid, onderzoek, praktijk, gezinnen en onderwijs) begrijpen elkaar beter; de innovaties zijn gezamenlijk ontwikkeld en daardoor beter gedragen. Ook is er meer inzicht in de verwachte barrières voor implementatie, waardoor deze al eerder kunnen worden opgepakt (15).
Carstens et al. (2009) (2)
Casebeer et al. (2009) (3)
Cotton (2013) (4)
Rowley (2012) (15)
Valente et al. (2008) (20)
In een groter samenwerkingsverband met meerdere Leernetwerken, stimuleert een coördinator het leren en de kennistransfer over de Leernetwerken heen. Deze coördinator heeft een bijzondere positie. Naast dat deze verantwoordelijk is voor de dagelijkse taken zoals het plannen, implementeren en evalueren van de activiteiten van het samenwerkingsverband, is de coördinator ook de motor achter de projecten binnen het samenwerkingsverband die aan de missie bijdragen.
Een betaalde coördinator is nodig voor de planning, het ondersteunen van de kennistransfer en het faciliteren van het gezamenlijk leren, o.a. met behulp van evaluaties (7).
Medewerkers van de coalitie (Kegler ea, 1998b) (23)
Wolff (2001) (24)
Douglass & Klerman (2012) (7)
De kans op een succesvol Leernetwerk is groter wanneer doelen aansluiten op de strategie van leden:
- De inspanningen van het Leernetwerk om tot veranderingen in de praktijk te komen zijn succesvoller wanneer ze in lijn zijn met de strategische prioriteiten van de leden van het samenwerkingsverband en het brede systeem van de zorg voor jeugd (9).
- 'De politiek' (gemeente, landelijk) heeft invloed op het sociaal domein en dus ook op de oplossingsrichting van maatschappelijke vraagstukken. Het samenwerkingsverband wordt sterker wanneer leden in de doelen, waarden, type onderzoek etc. rekening houden met deze politieke dimensie (11).
- De wijze waarop het zorgsysteem is georganiseerd kan de samenwerking hinderen, met name als het gaat om financiële prikkels. Helpend daarbij is een gelijk kennisniveau over het thema van het Leernetwerk, bewustwording hoe geldstromen bij verschillende partners lopen en de wil om het gezamenlijke doel van het Leernetwerk te verkiezen boven de eigen (korte termijn) financiële prikkels (2).
Carstens et al. (2009) (2)
Jones et al. (2019) (9)
Kallio & Lappalainen (2015) (11)
De omgeving van een organisatie-overstijgend Leernetwerk moet ruimte bieden om risico's te nemen. Deze ruimte is, zoals onderstaande opsomming laat zien, nodig om tot innovaties te komen.
- Innovatieve werkwijzen ontstaan minder snel in een omgeving waar risico’s nemen en het experimenteren met andere manieren van werken ontmoedigd worden (12).
- Het durven nemen van risico’s is nodig om tot veranderingen te komen; wanneer praktijkprofessionals zich niet gesteund voelen door hun management, zullen ze minder vaak risico's nemen (12).
- Een strategie voor het op gang brengen van organisatie-overstijgend leren is om de leden van het Leernetwerk uit te dagen en toe te rusten om op een positieve wijze, impliciet en expliciet, de bestaande werkprocessen en hiërarchie ter discussie te stellen (3).
Casebeer et al. (2009) (3)
McPheat & Butler (2014) (12)
Meer weten of lezen?
De Academische werkplaatsen zijn een mooi voorbeeld van organisatie-overstijgende leernetwerken. Het boekje Hoge hakken, lange tenen van de Werkplaats Publieke Gezondheid Limburg beschrijft de valkuilen en verbetermaatregelen van het oprichten en voeren van een werkplaats. Kijk ook eens op de landelijke site van de werkplaatsen jeugd en sociaal domein.